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干货|从美国互联网公司的OKRs全景实现案例,到手把手教你实施一套完整的OKR管理

在上一篇文章《不打卡,不设KPI的Google和Intel是怎么考核的?》,我们了解了 OKR 的历史、与KPI的区别、设定的相关逻辑与原则、以及相关的案例,相信大家对于 OKR 已经有了很大程度的认识。

其实,任何一种管理方法,都有它的适用条件,要想让其发挥应有的价值,我们首先要搞清楚这些适用条件,才能更好的决策。

那么 OKR 是否值得一试呢?

以下是我们整理来自企业运营管理专家,擅长企业人事管理和企业经营管理的 孙安 老师在第二次直播课《美国互联网公司的OKRs全景实现》的分享内容,来帮助深入了解关于如何实施、执行 OKR 以及我们公司对于 OKR 的践行的一些心得,希望大家能有所收获。更多OKR课程相关内容请关注微信公众号【WPS+

孙安

课程讲师:孙安

01

OKR是如何实施的?

OKR是如何实施的?

OKR 实施的关键是什么?

我们可以换一种角度理解 OKR,把企业发展当做树的树梢,落地执行当做树根,那么 OKR 就是树干,影响 OKR 进程的就是阳光与养料,树干越发的挺拔,树苗才能迅速成长为参天大树,那么就需要将企业的战略进行合理的拆分,拆分成不同阶段的目标,同时将目标分解成诸多关键结果,并跟踪任务落地执行,从而涉及流程、计划与问题。

OKR 实施的关键是什么?

目标对公司团队及个人来讲意味着什么?

对于个人,要明确他该做什么,要将精力聚集在需要解决的问题上。

对于团队而言,不仅仅是个人目标的集合,更应该根据团队的人员配置,人员成熟度,公司总目标,来明确团队工作的优先级。

对于公司,无可厚非,一定是整个公司方向的大局计划。

OKR的沟通方式

OKR 的沟通方式应该注意什么?

采用工作坊的形式,可以使团队成员更好更充分的讨论。有两个注重点:

1. 人员要精练,参会者以高层员工以及各地区负责人为主,不超过 30 人;

2. 5-6 人一组,以小组制的形式,将不同部门的员工打散组合,更能激发出活力,并当即在每个小组中选举出一位组长,由组长替小组发言表达意见。

OKR的执行方式

确定好以上两点后,围绕公司当季度目标,进行内部的头脑风暴,开始让大家每个人说出内心中的「用户」和「用户需求」,然后是「我们的需求」。每个人贡献出自己的答案这里要进行两轮的去重以及甄别。

第一轮由组长负责,将小组内部的意见进行去重甄别,第二轮由会议主持人负责,收集到各小组的结果,再进行一轮去重甄别。

结果收集完成后,一般情况下,会余下8-10个结果,每个结果的当事人要发表意见,也就是为什么觉得这个结果是重要的,是必不可少要实施的,相当于拉票环节,最终进行所谓的「专家投票」,即每人投1-3票(视具体情况而定),对于白板上的选项投出最符合自己所想的答案。之后统计结果,排序,选出 Top 3-5的选项。

这样做的好处有几个:

1. 鼓励每个人都说出自己真实的声音,这相当于本次会议的破冰环节

2. 通过投票的方式选出大家最大的「共识圈」

3. 为后面讨论 OKR 提供合适的 Context(背景信息) —— 因为后面的O(目标)和 KR(关键结果)最终的判定标准是看 OKR 是否满足「用户」和「我们」的核心需求。

这个环节大家充分打开自己,同时用简单的办法求得最大共识(注意,「共识」并不意味着绝对真理,共识意味着「执行力」。任何没有取得真正共识的所谓决定,都不会有很好的执行。)

做好前面这部分工作,后面的 OKR 讨论就容易展开了,因为每个人的心门打开,不再隐藏自己。OKR 最重要的一个特征是责任人和整个团队要深为OKR而鼓舞,感觉到激动人心。如果大家还没有建立一个吐露心声的氛围,则不会有「激动人心」的挑战出现。

OKR 和 KPI 很大的区别在于:

OKR 非常在意每个人责任人的内心感受,无论是设立「激动人心的目标和关键结果」,还是「信心指数」,都是与主观感受密切相关的。

KPI 并不在意任何人的内心感受,是冷冰冰的。这也是 OKR 和 KPI 在具体落地时非常大的不同。这种感受,只有在带着团队具体实践 OKR 时才会有切身体会。

同样的,用以上同样的方式,为每个目标设定关键结果,最后全员公布。

为每个目标设定任务,并由负责人设定关键结果,去分配,去执行。

02

OKR是如何执行的?

OKR的执行方式

在每周的周报中,要体现三件事情:

1.本周针对我负责的KR,我的计划是什么?

2.OKR制定至今,我的进度是什么?

3.过程中,我遇到的问题是什么?

可以以会议的形式进行,辅以文字进行汇报,一般而言,我们都会通过周报进行汇报,并且,在每周的 OKR 会议上,将周报中的问题提出,并解决相关问题,这其中必然少不了资源调配,人力的调配,以及信息的共享,从而供相关项目负责人决策。

每季度 OKR 会议议程,会议一般是两天的时间:

第一天要回顾上一季度的OKR,并将每个目标进行评估、以及打分,确定执行情况,评估下一季度还要不要继续下去。

第二天制定下季度 OKR。

举个栗子?:

PPP Sample

PDCA闭环

我们基本上会遵循这样一张图表。每个季度的 OKR 会议,就是计划每天根据 OKR 会议制度的 KR 进行工作的落实,就是执行每周的 PPP 会议,就是一个检查的过程,会议上,针对某些进度明细不够,某些 KR 有问题需要进行调整,就是纠正的过程,

然后周而复始的进行 PDCA 循环,下一个循环P的依据来自于上一个循环的 A.

03

OKR是如何实践的?

我们的实践

下面来介绍一下我们对于 OKR 的实践。

OKR 的实践

将公司的目标公示出去,拿我们自身举例,我们 Q3 的目标是 more business,当大家了解公司目标后,经过了员工及经理的深入沟通,围绕着目标来思考关键结果,这是有效以及必要的。

业务流程

在会议上,主持人首先要宣导公司的业务流程。

1.主持人选择 :一定要深入了解公司各部门运作流程,以及关键节点,经过我们的长期实践,由 COO/部门 VP 担任主持人,效果是极其佳的;

2. 梳理公司业务流程,以流程图的形式,将公司的业务流程梳理开来,围绕着将相关的目标及关键结果,用小卡片粘贴至流程图的骨架中,可视性更好,参会者可更直观的了解;

3. 跨界的 idea,往往更好,有时会起到意想不到的效果,这也是为什么会将不同部门打散分在各个小组中。

我们以工作坊的形式去开展我们的会议。简单的讲共有五点:

1.头脑风暴;

2.每组六个人;

3.由组长去收集及去重;

4.对于 8-10 个目标进行拉票及投票;

5.确定以及公示 OKR。

OKR Plan

全员公示本季度 OKR 给全员,以邮件、系统的方式,将 OKR 发送给员工,让大家更高的了解到公司当前的目标,已经围绕着目标,关键要做的事情。

远离城市的喧嚣

建议有条件的公司,最好将团队拉到一个远离城市喧嚣的地点,从心理学来讲,环境对人的影响是十分巨大的,更容易让团队成员身心放松,静下心来,全身心思考在其中,在会议中,手机等通讯方式都是要收缴至 HR 手中。

两天的时间是十分耗费精力的过程,让团队成员封闭在一个地点两天时间,更容易有深入沟通的机会,有时,可以看到,团队成员在凌晨还在酒店中讨论第二天的发言部分;

所以说建议有条件或者真正想践行 OKR 的团队这样操作。

会议结束后,以战略-目标-关键结果-任务- Sponsor & Owner 的顺序,这样一个逻辑链条,将确定好的内容放置在办公系统中,实时推进,共同监督。

可以使用任务管理系统、文档协同系统。

比如我们的产品:WPS+云办公(https://plus.wps.cn/)

还是同样的观点,软件与人相辅相成,才能发挥最大的效能。

这是一次典型的任务协作,使用 WPS+ 云办公,跨地区跨时区的讨论,紧盯目标,将资源利用最大化。

WPS+云文档

任务完美协作

OKR的复盘

对于 OKR 季度复盘时需要注意的点:

成功:关键结果成功点,我们要思考,该方式方法,能否复用或继续扩大战果,将效果最大化,如果可以,我们下个季度是否还要设定该目标,如果不行,原因是什么,我们能利用的又有多少?

失败:失败的原因是什么,后续改进方案是什么,这里要遵循 QBQ 法则,也就是问题背后的问题,找到失败的原因,我们能做什么,失败不可拍,我们需要正视失败。

04

OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系

评价、协同、回顾

正如我前面所说,OKR 的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。然后分阶段(通常是季度)聚焦一个一个消灭。担负 OKR 项目的人必然需要免于绩效考核,他既不应该因为成功重奖,也不应该因为失败受罚。原因很简单,OKR 之事不会简单,不会容易,不会一个人单干一个季度就解决问题。

举个例子吧。那个倒霉的乐视 FF 汽车在前一个季度的 OKR(如果他们内部这么叫的话)几乎必定是在 CES 开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务,不是一个容易的任务,也更加不是一个人的任务。如果贾总说,不行!HR部门要过来订个绩效目标,成了怎么样,不成了怎么样,你觉得有用吗?它一定是无用的。

你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒,是不是大家就怠工了。首先,一个季度的 OKR 一定聚焦在少数关键问题上,不需要人人摊派。一个企业再不济,也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有 KPI,完全不影响他的积极性。再次,你也不要认为消极怠工都是因为没有 KPI,因为办公室政治,团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业,真的严格实施 KPI 的并不多,我也没看到大家都在偷懒。

因为 OKR 是个舶来品,必然要发生变形,以上是我们经过长期实践得到的思考,针对一部分企业会有用,那么,如果说,真正想用 OKR 来做绩效考核,可不可以呢?也是可以的,我们可以通过打分的方式进行绩效考核。

1.评价:OKR 应如何打分?

OKR 的打分有多种形式:0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价,各企业根据自身情况灵活选择。原则是简单适合。

分数的一定是关键结果的完成情况,为每一个关键结果设定权重,比如说一个目标有三个关键结果,我们按照权重占比,关键结果的重要性,可以分为(0.4、0.3、0.3)的权重占比,根据完成度,我们乘以权重系数,最终相加,得到目标的分数。

2.协同:OKR 如何与绩效管理协同工作?

OKR 的理念提倡淡化其与绩效考核的关系,这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是,将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。

也正因为 OKR 的打分不直接应用于绩效考核,就要求企业除了季度(月度)OKR,还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工,并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google,除了季度的 OKR+ 工作周报,还会按半年度对员工进行绩效考核。

但在国内,经过长期的调查发现,更多企业还是希望基于 OKR 的完成情况对员工进行绩效评价。

3.如何回顾?

每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬——在intel。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

OKR最难的部分

OKR 实际上不难理解,但大多企业运用的都不是很好,我们需要全员认同并知晓目标,定期的 Check,并解决问题,设计出方案及落地。我们公司也是经过了三个季度的实践,才有了很好的反馈,所以,坚持是十分重要的。

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